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在科技巨头做产品经理 VS 在初创公司做产品经理

对于不同的公司来说,产品经理的定义可能会差非常多。

在科技巨头当一个产品经理,和在一个刚刚成立的小公司做,需要的技能和要求其实非常不一样。

在科技巨头做产品经理

像 Google、Facebook 这样的公司,至少有几百个产品经理,上万名员工,一般每一个技能都会有专门的人来对应,而且划分地非常细。

比如,单单市场营销我就有三个同事负责:

一个人负责市场调查,了解清楚竞争对手都在做什么;

一个人负责产品的发布策略,负责和公司的公关部门一起制定媒体发布策略;

一个人负责新产品发布的用户文档、网站更新,帮助板块的文档撰写。

所以把所有的设计、工程、法律、市场、营销、运营、公关等等这些部门加在一起,负责我这边产品的人就可能有40多个。

对于这么一个庞大的产品团队,这么细分的职能划分,我的工作是:

要知道什么时间让什么人做什么事,确保每个人的部分成功有机结合在一起。

要思考怎样界定他们每个人工作的成功,什么决定需要我自己做,什么决定可以让大家去做。

在这样一个很大的团队里,作为产品经理,我不可能每一个决定都亲力亲为,所以要知道什么时候可以放手;要思考怎样建立一个有效的、可持续的工作流程。

比如,什么会应该找什么人来参加,不可能每个会都乌拉拉40个人全部参加,那样我们什么决定也做不了。

还有,在这些人有不同意见的时候,能不能有一个客观公正的做出决定的标准。

还有就是,产品的需求会议该怎么做?

这么大的一个团队还有一个问题,就是总会有新人来,总会有旧人走。

因此,怎样能快速帮助新人适应环境、了解产品的背景知识、快速上手,做好新人旧人之间的衔接非常重要。

如果你在大公司做一个从0到1的产品,最常见的方式是先组一个非常小的团队试试手,一旦能够证明一定价值了,公司会立马增大投入,快速招人,所以很有可能一年内团队的规模就涨一倍。

你要思考:这个时候怎样能够重新设定工作的流程、帮助更多的新人适应环境、在团队不断扩大的情况下仍能确保高效地做出决定。

在一个大公司人很多,所以办公室政治肯定是不可避免的,特别是对于产品经理而言。

很多时候,最困难的往往不是产品发布之后的外界反应,而是自己内部人的反应就已将你整得头大。

或者,如果有一个非常好的项目,很快别的组就会纷至沓来要和你争一杯羹。

还有可能:上司突然换了人,公司重点突然转移了,或者你的部门突然开始重组。

在这些变化不断的内部环境中,如何才能让自己的团队稳定平和,反而成了一门艺术。

所以一个好的大公司产品经理 ,非常擅长和他人找到利益的共同平衡点,不断制造双赢的机会,这样才能让你的职场生涯稳步向前。

在初创公司做产品经理

在小型初创公司做产品经理,讲究一个快狠准

公司每天都在生死存亡之间,甚至来不及招人,也没有一个成熟的新人培训体系,更没有一个清晰的职能划分,所以说每天产品经理都得“吃百家饭”做各种各样的事情,甚至很多时候都需要亲力亲为。

没有数据科学家?那就得自己做数据分析,Tableau、SQL来一堆。

没有设计师?很多产品经理自己就会画草图,让工程师比划比划也就这么发布了。

这在大公司绝对是不可想象的,因为大公司的设计是需要经过公司审核,符合公司设计规范和设计流程的,一般不会让产品经理随便设计一下就拿来发布。

那么,在初创公司做产品经理有哪些特色呢?

在初创公司做产品经理,能够快速地学习提高

赶鸭子上架,说来就来——快速学习一些新知识新技能,然后就可以马上拿来用,甚至是在使用中不断学习提高。

在初创公司做产品经理,能够在数据缺乏的情况下利用用户调研等方式找到正确的方向。

很多时候你做的产品可能本来也没有人用,做完之后还是没有人用, 所以根本没有办法像大公司那样把0.1%的用户拿出来做对比实验,精准测试结果。

所以这就倒逼产品经理要做很多的用户调研,亲自和用户沟通、问问题,找一些非常有创意的方式来快速证明你的假设——甚至很多时候,还要相信自己的直觉。

初创公司做产品经理的另一个要求是:要非常有前瞻性,能够制定产品策略。

大公司的很多产品经理,已经知道自己要做什么——如果你是做视频广告的,公司估计已经有了广告的策略,你只需要思考如何把它转化成视频。

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